Jak se vybírají a zapojují lidé v korporacích, ve kterých to fung | 1. VOX a.s. – školení, kurzy, semináře
  • Aktuality 2018
  • Jak se vybírají a zapojují lidé v korporacích, ve kterých to funguje

Rozhovor: Jak se vybírají a zapojují lidé v korporacích, ve kterých to funguje

Dobré příklady se mají šířit jako laryngitida. Pojďme se proto podívat do firmy, kde se nebojí vykasat rukávy a pustit se do Employer Brandingu. Dnes se spolu podíváme do společnosti Tchibo, kde jsem si povídal s HR ředitelkou Martinou Ježkovou. Tak si uvařte třeba turka a jdeme na to.

Venku by se dali pouštět draci. Tady uvnitř pouštím diktafon. Mohl bych ze čtvrtého patra krásně pozorovat, jak vítr fučí od dálnice a ohýbá stromky v parku mezi kancelářskými budovami. Ale není čas a není ani důvod. Martina Ježková, HR ředitelka českého a slovenského Tchiba, totiž vypráví o tom, jak pracuje s lidmi. „Employer Branding je pro mě hlavně o práci dovnitř firmy, o vytváření prostředí, ve kterém jsou lidi nejen spokojení, ale taky angažovaní. Jedině tak jsou schopní podat skvělý výkon. Obráceně to nefunguje. V posledních dvou letech jsme na tom makali opravdu poctivě,“ vypráví, zatímco si míchám kafe a přemýšlím, proč jsem se nezachoval jako rebel a neobjednal si na recepci firmy Tchibo černý čaj.

Možná je to tím, že tahle firma na mě rebelsky vůbec nepůsobí. Naopak. V Tchibu spokojeně nakupuje i moje babička, která by u nějakých rebelů neutratila ani kousek svého důchodu. Když jsem si ráno procházel firemní prezentaci na Cocumě, přečetl jsem si, že právě obyčejnost dělá z Tchiba neobyčejnou firmu. A našel jsem tam taky, že právě hledají CSR specialistu. Tak schválně, kdybych odpověděl na inzerát, co „obyčejně neobyčejného“ by se dělo, Martino?


MJ: Pozvali bychom vás na první kafe, kde bychom si sdělili vzájemná očekávání. Pokud by to fungovalo, viděli bychom se ve druhém kole, kde by nás už zajímalo, jak řešíte konkrétní věci. V případě CSR specialisty to znamená, jak byste připravil strategii CSR, jak byste pracoval se zadáním, co byste si nastudoval a co dalšího byste od nás chtěl vědět. Zároveň hned od začátku ověřujeme, podle jakých hodnot se řídíte a jak bychom spolu souzněli. Jsme na Cocumě velmi autentičtí, což si pak můžete ověřit i během výběrových řízení, kdy dbáme na to, abyste měl možnost potkat se s budoucím šéfem a ideálně si i zajít s týmem na kafe nebo na oběd.

Zní mi to trochu jako klasika, říkám si sám pro sebe. Možná není, ale vyprávění o souznění s hodnotami v korporaci a autentické komunikaci jsem slyšel už tolikrát…Co by se dělo po podpisu smlouvy? To už se ptám nahlas.


MJ: Rovnou byste absolvoval kolečko po firmě a dostal adaptační plán, kde je v podstatě do hodiny rozepsáno, co máte během prvního měsíce absolvovat. Je pro nás nesmírně důležité, aby všichni rozuměli našemu byznysu. A to do hloubky, takže mnohem víc než jen teoretické vstupní školení, kde se dozvíte základ – co jsme, jaká je naše historie, proč vlastně existujeme a jak to děláme. Šel byste pracovat do obchodu, abyste viděl, jací jsou naši zákazníci a co potřebují. Jel byste na schůzky s obchodními zástupci, abyste zažil vyjednávání na řetězcích, zkusil si zásobování velkoobchodů a maloobchodů. A měl byste i schůzky s klíčovými lidmi tady na centrále, se kterými byste měl na denní bázi spolupracovat.

Stane se vám, že po úvodním kolečku přijde nováček a hodí ručník do ringu? Nebo jste tak autentičtí v prezentaci, že se to neděje?

MJ: Fluktuaci na centrále máme 12 % a ze dvou třetin to jsou mateřské. Ve zkušební době nikdo za poslední tři roky neodešel. Nikdo nám neřekl, že jsme ho překvapili a čekal něco jiného. Rychloobrátka je fofr, kór v našem případě, kdy máme každý týden nové zboží, a lidi, co prokrastinují, by se u nás cítili velmi nekomfortně. Není to tak, že bychom tady ponocovali, ale jedeme osm hodin v tempu. Kolegové opravdu chtějí podávat výkon. Jsme poměrně malá společnost a každý má jasně definovaný svůj finální výstup. Nikdo se tady neschová a nenecháváme věci vyhnívat. Takže, kdyby někdo náhodou nechtěl moc pracovat, ani nemusí zasahovat management, firma ho sama rychle odhalí.

„Výkon, který baví“ a „Oáza pozitivních emocí“. Dvě hlavní hodnoty Tchibo ČR a SR, které jsem tady nikde neviděl nalepené na zdi. První z nich Martina právě popsala, druhou vysvětlil generální ředitel Richard Hodul před pár měsíci na konferenci Leadership Praha. V jeho prezentaci stálo: „Základním smyslem naší práce je schopnost vytvářet kladné pocity. Chuť a vůně kávy, překvapení a radost z nových produktů, milý přístup ke klientům, přátelské vztahy uvnitř. V Tchibo se člověk cítí dobře a výsledné příjemné pocity šíří dále.“ V korporacích se občas stane, že Board vymyslí hodnoty a začne je tlačit mezi lid. Takže jak to bylo u vás, Martino?

MJ: Téma Employer Brandingu jsme začali řešit před dvěma lety. Nemáme problém s náborem, v centrále je fluktuace 12 %, v obchodech ve velkých městech máme 25 %, což je v našem odvětví pořád dobré. Ale jako zásadní impuls vnímám firemní kulturu. Firmy, které nepracují na tom, aby byly uvnitř zdravé, a neučí se to komunikovat ven, budou mít brzy velký problém přitáhnout správné lidi. Udělali jsme tehdy průzkum spokojenosti, z něhož vzešel poměrně jasný požadavek otevřít komunikaci ve firmě, zapracovat na kariérních příležitostech a kolegové chtěli taky definovat hodnoty a vize firmy. Začala jsem se rozhlížet po trhu a zjišťovat, jestli nám s tím vším někdo může pomoct. Nejvíc jsem si porozuměla s Petrem Ludwigem. Hodnoty a kultura jsou totiž naše firemní rodinné stříbro, které tady už máme. Jde jen o to, abychom je popsali, což nám je pomůže hlídat a posilovat.

Jak to tedy celé probíhalo?

MJ: Začali jsme přednáškou pro celou firmu. Velkou váhu tomu dal náš generální ředitel, pro kterého to je zásadní věc. Firemní kultura ovlivňuje výkon všech zaměstnanců a výsledky celé firmy. Když se tedy kolega z managementu z úvodní přednášky omlouval s tím, že přijede zahraniční návštěva z centrály, řekl mu náš generální, že návštěva holt počká... Kolegové tam společně nasáli téma, představili jsme projekt a my pak mohli rozjet workshopy, do kterých byla zapojena asi polovina zaměstnanců z celé republiky. Petr Ludwig na nich z kolegů vytáhl, jak vnímají smysl existence Tchiba, přínos vlastní práce, čím se odlišujeme od konkurence a také jaké jsou naše klíčové hodnoty, díky nimž jsme takoví, jací jsme. Vznikla z toho brožurka, kde je to všechno systematicky popsáno a doplněno citáty kolegů, aby se v tom slyšeli. Všem jsme to představili letos v lednu a zároveň se rozjeli další workshopy pro manažery, team leadery a vedoucí obchodů zaměřené na hodnotový leadership, abychom vymysleli, jak to celé ještě posílit. Employer Branding jsme doposud dělali hlavně dovnitř. Makáme na tom, abychom tady měli spokojené lidi. A pomalu to začínáme komunikovat ven.

Nebyli jste ve vedení překvapeni tím, co se vám z workshopů vrátilo?

MJ: Do workshopů byl zapojen i management, ale je pravda, že nejen náš generální ředitel byl hodně zvědavý, co z toho vznikne. Souběžně s Petrem Ludwigem jsme dělali představení naší firmy na Cocumu s Petrem Skondrojanisem. Byl v tom trochu adrenalin, jestli se nám v obou projektech vrátí to, co očekáváme, jestli vlastně známe svoje kolegy. A musím říct, že průnik byl poměrně velký.

Jak měříte, jestli je aktivní budování firemní kultury úspěšný projekt?

MJ: Prvním indikátorem je fluktuace. Když dlouhodobě neodchází lidi, tak je to dobrý signál, že jsou spokojení. Ale pozor, ještě to nemusí být výhra. Zaměstnanci mohou být spokojení, protože mají nohy na stole a dostávají pěkné peníze. Je proto důležité sledovat, jak jsou angažovaní. Za dva týdny mi na stůl dorazí výsledky nového průzkumu spokojenosti, jsem strašně zvědavá, jak to dopadne. Odvedli jsme doopravdy hodně práce. Kdybych měla zmínit jen pár věcí, tak pořádáme pravidelné snídaně s managementem, kde vysloveně pobízíme kolegy, aby položili otázku, na kterou vedení nebo generální ředitel nedokáže, nebo nebude chtít odpovědět, a lidi se doopravdy nebojí zeptat na cokoli. Podařilo se nám zlepšit komunikaci mezi týmy, na firemní akce chodí mnohem víc lidí než v minulosti, hodně jsme se věnovali tomu, aby se naši obchoďáci a prodejci na obchodech uměli lépe orientovat v číslech, víc rozuměli nákladům a ziskům. Jedná se o spoustu dílčích věcí, které mají společné větší zapojení lidí a přebíraní zodpovědnosti za fungování a výsledky firmy.

Dostávám na stůl plechovku Mazagrande. Nikdy jsem o tom neslyšel. Prý je to trochu citrus, trochu káva. Původně z Alžírska. „Udělali jsme z toho pilotní produkt tady u nás v Česku, a dali jsme to celé tak za tři čtvrtě roku,“ vrací se Martina trochu zpátky k tomu výkonu, který baví. Upíjím, přemýšlím, jestli mi to chutná, nebo vůbec ne. Vlastně nevím. Ptám se proto radši dál: Jaké dopady vašeho projektu jsou vidět na obchodech?

MJ: Dostanu se poměrně často na porady vedoucích obchodů a jsem mile překvapená, jak tam sedí dvacet perfektně připravených holek, které nemají ruce založené za zády, ale aktivně řeší provozní problémy. Prostě paráda. Obecně platí, že kdybychom se lidí pořád jen ptali a výsledky ukládali do šuplíku, přestali by nám důvěřovat. Stejné to bude i teď po průzkumu. Nestačí nám vidět, že skórujeme vysoko ve spolupráci a nízko třeba v kariérních možnostech. Zajímá nás proč. Máme přes 100 zaměstnanců na centrále, 30 obchodních zástupců v terénu a přes 350 zaměstnanců ve 41 obchodech v ČR a 14 na Slovensku a dáme si práci, abychom si promluvili osobně s každým z nich. Mohou to být krátké fokusky pro deset lidí, kde představíme detailní výsledky průzkumu a zeptáme se, co se za těmi čísly skrývá. Posbíráme zase spoustu podnětů. A zajímavé na tom je, že v obchodech musíme být buď před otvíračkou, mezi 6 a 9 ráno, nebo po zavření, takže mezi 9 a půlnocí. Kolegyně tam rády zůstanou, protože věří, že setkání bude mít význam jak pro ně, tak pro nás. Víme díky Employer Brandingu kdo jsme a co chceme, lepší se komunikace, kolegové mají větší zodpovědnost a víc dýchají pro Tchibo. Řekla bych, že to už přestává býti projektem, ale jsme ve fázi žití. Udělali jsme z toho přirozené procesy. Projektem teď bude externí komunikace, abychom to dokázali všechno předat ven.

Máte na Cocumě taky svých 54 vteřin slávy. Mluvíte na videu o systému vzdělávání. Jak to tady funguje a jak se to v návaznosti na projekt Employer Brandingu mění?

MJ: Liší se to pro obchody a centrálu, kde máme spoustu unikátních pozic. Pokud byste byl náš nový CSR specialista, tak budete mít vzdělávání mnohem víc na míru. Budete se s nadřízeným a s HR bavit o tom, co se od vás v příštích dvou letech očekává a jaké znalosti nebo dovednosti k tomu budete potřebovat. Nemáme tady katalogy, budeme řešit co je správná cesta, jaké jsou možnosti a kolik na to máme peněz. V obchodech máme 350 zaměstnanců na třech pozicích – prodejce, vedoucí směny a vedoucí obchodu. Vzdělávání je tedy systematizovanější. Pro každou z pozic máme rozvojový program, na kterém se podílejí interní i externí trenéři. Pracujeme například na tom, abychom měli manažery a lídry, nejenom vedoucí, kteří jsou perfektní v provozu. Vedoucí, co vytváří fajn atmosféru v obchodě, totiž dokážou rozvíjet nejen svoje kolegy, ale přilákat i nové uchazeče. Tchibo má výhodu, že jsme známá značka. Máme velmi loajální zákazníky a fanoušky, a tak se stává, že se ze štamgastů stanou noví zaměstnanci. Snažíme se čím dál víc posilovat roli vedoucích, aby přebírali zodpovědnost i v náboru. Aby jen nečekali, že centrála nabere a pošle lidi. Manažeři musí být mnohem víc zapojení, protože kandidáti si dnes prostě sami chtějí vybrat svého budoucího šéfa.

Kam tedy bude směrovat role HR oddělení? Zrušíte se?

MJ: Pořád bude potřeba náborový proces řídit. A zároveň platí, že si chceme z těch lidí, co jsme přitáhli, vybrat ty doopravdy nejvhodnější, k čemuž jsou potřeba nástroje, jak ověřit, jestli se k nám daný kandidát skutečně hodí. Role HR tedy bude víc strategičtější a metodičtější – budeme manažerům dodávat nástroje a učit je, jak dělat nábor lépe.

Které firmy pracují v Česku s lidmi dobře?

MJ: Z hlediska práce dovnitř se mi líbí Decathlon. Projevuje se to v chování prodejců ke mně jako k zákazníkovi, tak k mým dětem, když vidím, jaké tam mají vyžití. Nakupování v jejich obchodě je pro mě vždy extrémně příjemné a evidentně vybírají lidi velmi pečlivě a daří se jim zaměstnávat ty, které ta práce baví. U externí komunikace je pro mě inspirací třeba Plzeňský Prazdroj, který garantuje každému uchazeči o práci patnáctiminutovou zpětnou vazbu. Taky pracujeme na tom, abychom kandidátům, a to i těm, co neuspějí, dokázali po pohovoru říct, jak jsme je vnímali a co by měli vylepšit. Aby z té zkušenosti s Tchibem něco získali.

Dala byste na závěr tip firmám, které se chtějí do Employer Brandingu pustit?

MJ: Zaprvé, nedělejte to od stolu. Opravdu je potřeba zapojit zaměstnance, a to jakoukoli formou. Když Board vymyslí hodnoty a rozvěsí je po firmě, zvedne se neuvěřitelný odpor. Bez názoru lidí si budete lhát do kapsy a nepopíšete věci autenticky, takže to celé bude k ničemu. A zadruhé, velmi důležitá věc se týká podpory vedení. Bez nich to nezvládnete. Když za vás vedení kope, máte velkou šanci změnit fungování celé firmy. Když teď děláme workshopy, tak začínáme pěkně odshora. Začneme ve vedení firmy a postupně postupujeme až k prodejcům v obchodech. Firma i díky tomu mluví stejnou řečí.

Dopíjím kafe a Mazagrande. Martina se mě ptá, jestli jsem se vůbec dozvěděl něco zajímavého. Chvíli přemýšlí, jak to celé uzavřít. „Začalo to tím, že jsme si ujasnili, kdo jsme a co chceme. A od té doby máme spoustu práce, která je ale vidět při každém kontaktu s kýmkoli z firmy.“ To není špatný závěr. Howgh!

Autor rozhovoru: Ondřej Pokorný
Zdroj: brandbakers.cz

Kontakt
1. VOX a.s., Senovážné náměstí 978/23, 110 00 Praha 1,
telefon: 226 539 670, 777 741 777, e-mail: vox@vox-kurzy.cz
Rychlá navigace
Zobrazit mobilní verzi
Všechna práva vyhrazena 1. VOX a.s.